A. 阿里巴巴的企業文化,管理模式,管理機構是什麼還有企業宗旨,企業目標外加阿里巴巴的最新動態～謝了
阿里巴巴企業文化1、遠景目標成為一家持續發展102年的企業成為全球十大網站之一隻要是商人就一定要用阿里巴巴2、使命讓天下沒有難做的生意！3、阿里巴巴「六脈神劍」的價值體系客戶第一：關注客戶的關注點,為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長團隊合作：共享共擔，以小我完成大我擁抱變化：突破自我，迎接變化誠信：誠實正直，信守承諾激情：永不言棄，樂觀向上敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念就是東方的智慧，西方的運作。馬雲認為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業運作能力上有所欠缺，家族作風、小本本主義、小心眼，這些東西都不行。西方很多東西用制度來保證，而中國是用人來保證。因此，在公司的管理、資本的運作、全球化的操作上，馬雲均毫不含糊地"全盤西化"。阿里巴巴有一個規定，要想當Director（主管）職位以上的人，必須是在海外受過3～5年教育，或工作過5～10年的。馬雲說，這是個死命令，一起創業的18個人，可以當連長、排長，但團長、師長以上的人，馬雲通通從外面請。馬雲對現有的團隊很滿意。"阿里巴巴的職員一半是技術人員，一半做服務，基本上在IT行業都有2～3年的經驗。策劃人員比我有創意，市場人員比我懂市場，技術人員比我懂技術。我的最強項是考慮公司的戰略，怎麼去矽谷競爭，去全球競爭。"團隊結構馬雲當CEO當得不簡單。他創業5年，從來沒有一個員工主動離開，別的公司出3倍的工資，員工也不動心。馬雲還說風涼話："同志們，3倍我看算了，如果5倍還可以考慮一下。"他的管理團隊也豪華得驚人，現在有越來越多哈佛大學、斯坦福大學、耶魯大學的優秀人才聚集到了阿里巴巴。CTO吳炯，是雅虎搜索引擎的發明人，身價百倍，卻放棄了8位數的利益，在阿里巴巴埋頭苦幹；馬雲的助手，營運總裁蔡崇信，是耶魯大學的法學士，畢業後在華爾街的一家著名的投資公司工作，他本是來和馬雲談風險投資的，結果被馬雲的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，乾脆辭掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原來所在的公司，聽說他要走，一定要投資阿里巴巴，以表示對他的支持。馬雲強調，"東方的智慧、西方的運作，面向全世界的大市場"是阿里巴巴的精髓。馬雲說，阿里巴巴永遠可以容納各種古里古怪的人，有些人能幹活不能管人，有些人能管人不能幹活。阿里巴巴一定要有專業管理人員進來，因為阿里巴巴的這幫人很難管，你是3段，我是3段半，誰怕誰呀！但有些人就能把人全部管起來。他技術水平是0段，管理水平卻是9段。馬雲想到大學里除了科室主任、系主任、院長這條線，還有助教、講師、教授這條線。公司的兩條線則一條是官路，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO組成，另外一條是學術線。阿里巴巴鼓勵學術，來到阿里巴巴第一階段轉正以後變成勇士，經過3～6個月，跳過3級，升為騎士、俠客，俠客以後是Hero。達到Hero很難，Hero裡面又分A、B、C三級，然後到Master(大師)。大師之後才是Chief，共分5檔，每檔又分三級，一共十五級。阿里巴巴的技術人員可能永遠不會管人，但他可以說Master是我前進的目標。他做到Master 的時候，說不定CEO只是個Hero。爬到阿里巴巴的Master一級，在中國互聯網，甚至亞洲、世界互聯網界，說話的分量就已經全都不一樣了。馬雲對公司運營與人力資源的基本看法：「價值觀」、「使命感」才是企業生存之道一個企業為什麼而生存？使命！對這一點我很自信。我參加了很多世界性的論壇，全球大企業的CEO講的就是企業生存的使命，而中國的企業都不相信。我們一些刻骨銘心的錯誤，促使我們提出「價值觀」、「使命感」和「共同目標」。2000年我們在美國矽谷、在倫敦、在香港發展很快，我自己覺得管理起來力不從心。矽谷同事覺得技術是最應該受注重的，當時矽谷發展是互聯網頂峰，矽谷說的一定是對的。美國跨國公司500強企業的副總裁坐在香港，他們認為應該向資本市場發展，當時我們在中國聽著也不知道誰對誰錯。大家亂的時候我就突然想，公司大了如何管理？當人才多了的時候怎麼管理？第一屆西湖論劍之後我們提出了阿里巴巴處於高度危機狀態，我就問當時我們美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎麼管理？他說馬雲你放心，有一天我們會好起來的。可是我心裡不塌實，不能說有一天會好起來我們現在就不動了。這時我們的首席運營官關明生先生，他曾在通用電氣公司工作了16年。我和他探討這個問題時，他說：通用電氣的成功有個很重要的原因是它的公司「價值觀」和「使命感」。三件大事：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」、「南泥灣開荒」從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」和「南泥灣開荒」。公司要價值觀和使命感，第一要統一思想，就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農家子弟覺得那樣革命是對的，什麼是阿里巴巴共同的目標？三大點：要做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做80年的企業，在當時環境浮躁氣很嚴重的時候，大家心裡一下子就安靜下來了，這時候我們有一些員工就離開了。特別是在美國，2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因為發現我們在策略上有錯誤，當時我們有個很幼稚的想法，覺得英文網站應該放到美國發展，美國人英文比中國人好。結果在美國建站後發現犯了大錯誤：美國矽谷都是技術人才，我們需要的貿易人才要從紐約、舊金山空降來到矽谷上班，成本越來越高。這個策略是一個美國MBA提出來的，他人很聰明，當時提出來時我想想真是有道理，到了一個半月我們才發現這是個錯誤，怎麼可能從全世界空降貿易人才到矽谷上班？所以我們緊接著趕快關閉辦事處。這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來，同樣的待遇，如果離開，我們分給多少現金、股票，這是公司決策的錯誤，與他們無關。從美國回來我們制定了統一的目標。阿里巴巴：跟著使命感走！一百年以前通用電氣生產電燈泡時，它們的使命是「讓天下亮起來」，生產的燈越亮越好；迪斯尼樂園創建時它們的使命是「讓天下的人開心起來」，他們做的都是開心的東西，我們提出的使命是「讓天下沒有難做的生意」，這讓我們徹底地改變。以前我們生產產品的觀念是「五年以後收錢，今天搞得復雜一點，以後再簡單一些就可以收錢了」，這種想法很多企業都有。有一次在公司會上有人提出：各位，我們的使命是讓天下沒有難做的生意，現在這樣（指當時的情形）是讓生意越做越難。聽後我們就馬上改！只要客戶越用越舒服，使用客戶也越來越多。前年我去美國參加紐約大會，柯林頓夫婦講了一個關於「使命」的道理，也讓我心裡一下子豁然開朗。柯林頓講美國在軍事、經濟方面在全世界是一流的，美國的總統也是一流的，美國沒有可以模仿的國家、可以模仿的總統，美國到底應該怎麼走，可以模仿誰？是「使命」引導美國向前走。中國的很多互聯網公司可以模仿雅虎、AOL、亞馬遜、EBAY，阿里巴巴模仿誰？我們只能跟著使命感走。讓阿里巴巴活下來的價值觀：關明生進阿里巴巴後問我，阿里巴巴有價值觀沒有？我說有啊，他說寫下來沒有？我說沒寫過。他說把它寫下來，想想從95年開始是什麼讓我們這些人活下來？我們總結了九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。沒有這九條，我們活不下來。有的公司工作氛圍是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這九條，立即走人沒有別的話說。只有在這種環境下我們才能擁有良好的工作氣氛。延安整風運動明確我們的目標，明確我們的使命，明確價值觀。2000年我們搶先做了這一步，我們的員工和別人的不一樣。我們在全國各地的公司的牆上都貼著阿里巴巴的價值觀。中國的企業都會面臨一個從少林小子到太極宗師的過程。少林小子每個都會打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽，中國企業要從第一天就要有練太極的想法才行。YES、YES還是YES ：我們現在中國企業的少林小子很多，但是到年紀大了的時候就不行了，打不起來了。我這次在達沃斯和中國網通的田溯寧說，這兩年我在培養員工，培訓幹部上花了大把的錢。有人問是公司先賺錢再培訓還是先培訓再賺錢？我們提出「YES」理論，即要賺錢也要培訓，問要聽話的員工還是要能乾的員工？我說YES，他即要聽話也要能幹，問你們是玩虛的還是玩實的？我說YES，我們即玩虛的也玩實的。我們這樣要求員工，他們的素質就會不一樣。有人說：制度重要還是人重要？我們說都重要，必須同步進行。如果說公司要以賺錢為目標，那就麻煩了。我們說為賺錢而賺錢那一定會輸。我們公司所有的策略、戰略都基於價值觀。如果我們新來的員工業績不好，沒關系，但如果違背我們的價值觀去騙客戶，好,你就一句話也不要講了，請你馬上離開阿里巴巴。讓你的員工知道企業統一的目標我們講使命感、價值觀和共同目標，我們的客戶非常認同。我問客戶，你們有目標嗎？有，我們要賺一百萬。你的員工知道這個目標嗎？不知道。那你去問問我們的任何一個員工阿里巴巴的目標是什麼，每一個人都知道。大家統一目標，力量才會朝一個地方用。我們的企業不是為賺錢而成立的。賺錢是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中國企業三年五年內就會有這些質的改變。
B. 班主任該怎麼做才能贏得學生的愛戴呢
作為學生，我們通常希望班主任能與我們成為一群，這樣學生會喜歡你，自然而然就會聽內你的話，容威信也就慢慢確立，但有時學生做事太出格時，就應嚴肅對待了。班主任不但要關注學生學習的最新動態，以及時發現他的錯誤（但不要過分限制學生，免得他對你產生厭惡）及時糾正，還要關注他的一些生活上的問題，與他貼心交流，這樣會拉近你與學生的距離。學生通常很討厭小班向父母通風報信，所以不要總把學生父母請到學校（但應該讓父母知道孩子學習情況，這有些難辦，得看你的風格）小班上課要生動一點，可以串一點搞笑的東西進去，即讓學生記憶深刻又能讓學生愛上你的課，但上課質量得保證。你還可以利用班會課參與學生的集體活動，拉近距離（這招很靈的）。
這是作為學生的我的一些感受，我的班主任經常參加我們的活動，還在班上實行獎賞制，對學習好的學生和進步大的學生進行物質獎勵（如棒棒糖……），值得借鑒。
註： 我是高中生
C. 在新課程理念下如何優化課堂動態生成
"一切為了每一個復學生的發展制"是新一輪課程改革的核心理念,作為新課改的前沿陣地--課堂,更應體現以生為本,更應充滿生成性.傳統的教學幾乎完全是預設的產物,教者的心中只有教材、教法,很少關注學生的發展,關注學生在課堂上的生成狀態.精彩的生成是一種以學生為本的預設,人性化的預設,同時又是一種富有彈性的預設.在預設中揣摩學生的生成信息,在生成中引導學生實現依歸
D. 阿里巴巴的企業文化,管理模式,管理機構是什麼還有企業宗旨,企業目標外加阿里巴巴的最新動態～謝了
阿里巴巴企業文化
1、遠景目標
成為一家持續發展102年的企業
成為全球十大網站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴
2、使命
讓天下沒有難做的生意！
3、阿里巴巴「六脈神劍」的價值體系
客戶第一：關注客戶的關注點,為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長
團隊合作：共享共擔，以小我完成大我
擁抱變化：突破自我，迎接變化
誠信：誠實正直，信守承諾
激情：永不言棄，樂觀向上
敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情
阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念就是東方的智慧，西方的運作。馬雲認為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業運作能力上有所欠缺，家族作風、小本本主義、小心眼，這些東西都不行。西方很多東西用制度來保證，而中國是用人來保證。因此，在公司的管理、資本的運作、全球化的操作上，馬雲均毫不含糊地"全盤西化"。
阿里巴巴有一個規定，要想當Director（主管）職位以上的人，必須是在海外受過3～5年教育，或工作過5～10年的。馬雲說，這是個死命令，一起創業的18個人，可以當連長、排長，但團長、師長以上的人，馬雲通通從外面請。馬雲對現有的團隊很滿意。"阿里巴巴的職員一半是技術人員，一半做服務，基本上在IT行業都有2～3年的經驗。策劃人員比我有創意，市場人員比我懂市場，技術人員比我懂技術。我的最強項是考慮公司的戰略，怎麼去矽谷競爭，去全球競爭。"
團隊結構
馬雲當CEO當得不簡單。他創業5年，從來沒有一個員工主動離開，別的公司出3倍的工資，員工也不動心。馬雲還說風涼話："同志們，3倍我看算了，如果5倍還可以考慮一下。"他的管理團隊也豪華得驚人，現在有越來越多哈佛大學、斯坦福大學、耶魯大學的優秀人才聚集到了阿里巴巴。
CTO吳炯，是雅虎搜索引擎的發明人，身價百倍，卻放棄了8位數的利益，在阿里巴巴埋頭苦幹；馬雲的助手，營運總裁蔡崇信，是耶魯大學的法學士，畢業後在華爾街的一家著名的投資公司工作，他本是來和馬雲談風險投資的，結果被馬雲的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，乾脆辭掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原來所在的公司，聽說他要走，一定要投資阿里巴巴，以表示對他的支持。
馬雲強調，"東方的智慧、西方的運作，面向全世界的大市場"是阿里巴巴的精髓。馬雲說，阿里巴巴永遠可以容納各種古里古怪的人，有些人能幹活不能管人，有些人能管人不能幹活。阿里巴巴一定要有專業管理人員進來，因為阿里巴巴的這幫人很難管，你是3段，我是3段半，誰怕誰呀！但有些人就能把人全部管起來。他技術水平是0段，管理水平卻是9段。馬雲想到大學里除了科室主任、系主任、院長這條線，還有助教、講師、教授這條線。公司的兩條線則一條是官路，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO組成，另外一條是學術線。阿里巴巴鼓勵學術，來到阿里巴巴第一階段轉正以後變成勇士，經過3～6個月，跳過3級，升為騎士、俠客，俠客以後是Hero。達到Hero很難，Hero裡面又分A、B、C三級，然後到Master(大師)。大師之後才是Chief，共分5檔，每檔又分三級，一共十五級。阿里巴巴的技術人員可能永遠不會管人，但他可以說Master是我前進的目標。他做到Master 的時候，說不定CEO只是個Hero。爬到阿里巴巴的Master一級，在中國互聯網，甚至亞洲、世界互聯網界，說話的分量就已經全都不一樣了。
馬雲對公司運營與人力資源的基本看法：
「價值觀」、「使命感」才是企業生存之道
一個企業為什麼而生存？使命！對這一點我很自信。我參加了很多世界性的論壇，全球大企業的CEO講的就是企業生存的使命，而中國的企業都不相信。我們一些刻骨銘心的錯誤，促使我們提出「價值觀」、「使命感」和「共同目標」。
2000年我們在美國矽谷、在倫敦、在香港發展很快，我自己覺得管理起來力不從心。矽谷同事覺得技術是最應該受注重的，當時矽谷發展是互聯網頂峰，矽谷說的一定是對的。美國跨國公司500強企業的副總裁坐在香港，他們認為應該向資本市場發展，當時我們在中國聽著也不知道誰對誰錯。大家亂的時候我就突然想，公司大了如何管理？當人才多了的時候怎麼管理？第一屆西湖論劍之後我們提出了阿里巴巴處於高度危機狀態，我就問當時我們美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎麼管理？他說馬雲你放心，有一天我們會好起來的。可是我心裡不塌實，不能說有一天會好起來我們現在就不動了。這時我們的首席運營官關明生先生，他曾在通用電氣公司工作了16年。我和他探討這個問題時，他說：通用電氣的成功有個很重要的原因是它的公司「價值觀」和「使命感」。
三件大事：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」、「南泥灣開荒」
從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」和「南泥灣開荒」。公司要價值觀和使命感，第一要統一思想，就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農家子弟覺得那樣革命是對的，什麼是阿里巴巴共同的目標？三大點：要做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做80年的企業，在當時環境浮躁氣很嚴重的時候，大家心裡一下子就安靜下來了，這時候我們有一些員工就離開了。特別是在美國，2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因為發現我們在策略上有錯誤，當時我們有個很幼稚的想法，覺得英文網站應該放到美國發展，美國人英文比中國人好。結果在美國建站後發現犯了大錯誤：美國矽谷都是技術人才，我們需要的貿易人才要從紐約、舊金山空降來到矽谷上班，成本越來越高。這個策略是一個美國MBA提出來的，他人很聰明，當時提出來時我想想真是有道理，到了一個半月我們才發現這是個錯誤，怎麼可能從全世界空降貿易人才到矽谷上班？所以我們緊接著趕快關閉辦事處。這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來，同樣的待遇，如果離開，我們分給多少現金、股票，這是公司決策的錯誤，與他們無關。從美國回來我們制定了統一的目標。
阿里巴巴：跟著使命感走！
一百年以前通用電氣生產電燈泡時，它們的使命是「讓天下亮起來」，生產的燈越亮越好；迪斯尼樂園創建時它們的使命是「讓天下的人開心起來」，他們做的都是開心的東西，我們提出的使命是「讓天下沒有難做的生意」，這讓我們徹底地改變。以前我們生產產品的觀念是「五年以後收錢，今天搞得復雜一點，以後再簡單一些就可以收錢了」，這種想法很多企業都有。有一次在公司會上有人提出：各位，我們的使命是讓天下沒有難做的生意，現在這樣（指當時的情形）是讓生意越做越難。聽後我們就馬上改！只要客戶越用越舒服，使用客戶也越來越多。
前年我去美國參加紐約大會，柯林頓夫婦講了一個關於「使命」的道理，也讓我心裡一下子豁然開朗。柯林頓講美國在軍事、經濟方面在全世界是一流的，美國的總統也是一流的，美國沒有可以模仿的國家、可以模仿的總統，美國到底應該怎麼走，可以模仿誰？是「使命」引導美國向前走。中國的很多互聯網公司可以模仿雅虎、AOL、亞馬遜、EBAY，阿里巴巴模仿誰？我們只能跟著使命感走。
讓阿里巴巴活下來的價值觀：
關明生進阿里巴巴後問我，阿里巴巴有價值觀沒有？我說有啊，他說寫下來沒有？我說沒寫過。他說把它寫下來，想想從95年開始是什麼讓我們這些人活下來？我們總結了九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。沒有這九條，我們活不下來。有的公司工作氛圍是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這九條，立即走人沒有別的話說。只有在這種環境下我們才能擁有良好的工作氣氛。延安整風運動明確我們的目標，明確我們的使命，明確價值觀。
2000年我們搶先做了這一步，我們的員工和別人的不一樣。我們在全國各地的公司的牆上都貼著阿里巴巴的價值觀。中國的企業都會面臨一個從少林小子到太極宗師的過程。少林小子每個都會打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽，中國企業要從第一天就要有練太極的想法才行。
YES、YES還是YES ：
我們現在中國企業的少林小子很多，但是到年紀大了的時候就不行了，打不起來了。我這次在達沃斯和中國網通的田溯寧說，這兩年我在培養員工，培訓幹部上花了大把的錢。有人問是公司先賺錢再培訓還是先培訓再賺錢？我們提出「YES」理論，即要賺錢也要培訓，問要聽話的員工還是要能乾的員工？我說YES，他即要聽話也要能幹，問你們是玩虛的還是玩實的？我說YES，我們即玩虛的也玩實的。我們這樣要求員工，他們的素質就會不一樣。有人說：制度重要還是人重要？我們說都重要，必須同步進行。如果說公司要以賺錢為目標，那就麻煩了。我們說為賺錢而賺錢那一定會輸。我們公司所有的策略、戰略都基於價值觀。如果我們新來的員工業績不好，沒關系，但如果違背我們的價值觀去騙客戶，好,你就一句話也不要講了，請你馬上離開阿里巴巴。
讓你的員工知道企業統一的目標
我們講使命感、價值觀和共同目標，我們的客戶非常認同。我問客戶，你們有目標嗎？有，我們要賺一百萬。你的員工知道這個目標嗎？不知道。那你去問問我們的任何一個員工阿里巴巴的目標是什麼，每一個人都知道。大家統一目標，力量才會朝一個地方用。我們的企業不是為賺錢而成立的。賺錢是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中國企業三年五年內就會有這些質的改變。